「マーチャンダイジングの知識（第二版）」 田島 義博 2004年 日経文庫
マーチャンダイジングの定番中の定番、田島氏の「マーチャンダイジングの知識」です。生禿が読んだのは第一版でした。大学生にマーケティングを教えるんだったら、それがどんない不適切なものであろうと、「普通の理屈」を押さえておかないといけません。それだけでは、ブログの記事としてはつまらないので、生禿の見解も加えておきますネ。
田島氏が述懐しているように、「日本の流通機構の遅れは十分には克服されませんでした。その原因として大きかったのは、保護主義的な政治や法律、行政などでした」。
アメリカで開発されたＥＣＲ(エフィシエント･コンシューマー･レスポンス)は、食料品のサプライチェーン内の余剰コストを削減する目的で、小売業、問屋、メーカーが提携し、緊密な共同作業の体系。衣料品業界で成功したＱＲ(クイック･レスポンス)に学び、食品業界で1993年に取り組みが開始さました。ＥＣＲによって、食品業界のサプライチェーン内で、1,300億ドルの流通在庫が削減され、在庫日数も100日から60日に短縮されるといわれています。
日本では、1993年の花王とジャスコ(イオン)の生販同盟(実験)は壊滅的な失敗に終わります。要因は様々に言われますが、要は「情報技術を駆使して新しいマーケティングをやれる人材」が、花王にもイオンにも全く居なかった。そして、それ以前の問題として、花王にもイオンにも「志」が無かったということです。ですから、両社の壁を越えた協働は、始めから成立していませんでした。
「小売店段階で非常にコストが掛かるのは在庫管理です」。そして、世界標準では「ＰＯＳシステムによって販売量と現在在庫量から自動的に補充する仕組みが発展した」のですが、残念ながら、世界で日本だけが取り残されています。
小売業の仕事は、「消費者と商品を引き合わせるマッチメイキング（お見合い）」です。顧客の計画と商品の計画が［客-物-適合］を目指して、高い次元で統合するのがマーチャンダイジング（ＭＤ）です。日本の小売企業は「お客様無視」なのです。根本が「顧客に向いていない」から協働できないのです。「物」では生販の利害は衝突します。「客」を巡る愛顧の獲得でこそ、両者の協働は深まります。
○ マーチャンダイジングの計画と体制
「計画とは、ある目的を達成するために将来行わなければならない行動を、今日決定することです」。「予測とは、将来起こるであろう変化の内容や大きさを、測定あるいは見通すことです」。
＝フィリップ･コトラーによる計画作成の手順＝
・診断
成功を判断する基準を確認します
自社は望ましい成果を上げているか → それは継続するか｜失敗の要因は何か
・予測
要因連関分析で、どのような要因が何に作用するかを明らかにします
シュミレーションモデルに環境予測の結果を挿入して、業績を予測します
小売の組織の特性は、商品部門と店舗部門の位置づけで決まります。「マーチャンダイジング部門がリーダーシップを持つ企業は、現場や消費者を知らない本部活動に陥りやすくなります」「店舗部門の権限が大きい場合は、近視眼的な経営に陥る危険性があります」。そして、「カテゴリー･マネージャー制は、両者の欠点を補うものです」。
日本人の競争「ゲーム」についての感覚は、世界とかけ離れています。「日本の企業は、競争を悪と考える傾向があります。しかし、いったん競争関係に突入すると「食うか食われるか」の闘争になりがちです。もっと、冷静に競争に立ち向かう必要があります」。そうなのです。おろおろとして何もできないか、血迷って狂ったように突っ込んでいくか。どちらにしても冷静さを欠いた行動です。ゲームを楽しむ。そういうゆとりが必要です。
○ 小売業の商品戦略
＝メーカーの流通体制＝
・特約店
・代理店
・販社
・卸売市場
・製造問屋
・製造小売（ＳＰＡ）
「年間販売契約や取引条件は、小売企業とメーカーが直接話し合い、特約店は店舗への商品納入を担当する形が多くなっています」。
並行輸入とは、「インターナショナル･ブランドを第三国から輸入する」ことです。例えばＭ「スイスのスキーメーカーがドイツの総代理店に輸出したスキーを日本に輸入する」「日本に総代理店があるので、スイスのメーカーから直接輸入することは不可能」「ドイツの総代理店から購入することも、メーカー自身は禁止している」「ドイツの総代理店が数量責任を負っている場合、その消化の為に在庫を処分することがあります」。
逆輸入とは、「海外で外国市場向けに生産された商品を日本に輸入する」ことです。「メーカーによる逆輸入は、輸出品を運んだ帰り船を利用し、輸送コストを節約できます」。
小売が製品開発を行う場合は、メーカーと同様に需要予測の能力と、大量販売の体制が必要となります。「ダイソーの、商品一つ当りの最低発注量は１０万個」と言われます。
○ 小売業の販売戦略
世界の小売業は、購買者の購買経路の多様化と使い分けに対応して、販売者は販売方法の多様化と総合化を行っています。
「固定客への販売経費は新規客の４分の１といった数字を基礎として、固定客確保のためのマーケティングが注目され、その延長上にＦＳＰ（高頻度購買客優遇計画）があります」。但し、「フリークエント･ショッパーとロイヤル･カスタマーとは、同じではありません」し、ＦＳＰはロイヤリティを向上させません。
小売業には、「品切れによる機会損失と過剰在庫による原価肥大を同時に極小化する」ロジスティックス戦略が不可欠です。但し、「在庫水準を切り下げただけでは、短期的に在庫回転が上がっても、購買者は商品が揃っていないと評価し売上が低下し始めます」。
基本的な解法は、売れた物を売れただけ補充することです。『ＣＰＦＲ』は、メーカー･卸･小売が協働して、予測し、計画し、補充を行うシステムです。
＝ＣＰＦＲを開発したＶＩＣＳのガイドライン＝
・流通業とメーカーによる合意書の策定
・共同ビジネスプランの作成
− データ共有による予測精度の向上やコミュニケーションの円滑化
・販売予測の作成
・発注予測の作成
− 短期予測は発注に、長期予測は供給計画にフィードバック
・発注
− 予測を確定発注に変換
・配送
日本の小売企業は、「科学的に意思決定を行うことは行われていない」し、「購買者のニーズや購買行動を捉える為の仕組みを持っている企業は殆どありません」。また、「購買履歴を１to１マーケティングに活かしている企業は極めて少数です」。
