「マーケティングを学ぶ」 石井淳蔵 2010年 ちくま新書
ちくま新書でマーケティングの本を探したことはないのですが…。この本は見落とすべきではなかった本でした。マーケティング･マネジメントの基本を、経営視点から平易にまとめています。大学でマーケティングを教えていた頃なら、参考文献の一冊になったことは間違いありません。 以下はこの本の引用と要約です。
■ マーケティング･マネジメントを求めて
我が国企業の投資収益は1975〜80年がピーク。それ以降は低下する。30年にわたって収益性を落としている原因は、好不況の波でも、パンデミックでも、「失われた10年」でもなく、構造的な問題。１）供給過剰、２）経営者が業界常識を乗り越えられない。
顧客の期待性能/使用者の使う能力を上回る過剰品質(オーバースペック)。生活者は新製品への興味が薄れる。新製品の需要創造効果が現れず、企業の投資利益率は低落する。
過剰供給の中で、過剰になる品質、企業間で平準化した技術、激しい企業間競争。収益性は低下する。
「売れるものを作るのがマーケティング」。
米国企業は、工場を持たないファブレス･カンパニーなど、工場部門や技術部門や総務部門や人事部門など「直接に利益を生まない部門」をストソーソングする傾向がある。
米国の経営スタイル＝「マーケティング･カンパニー」。モノづくりの比重が大きくなると米国企業の存在感は薄れ、生活者接点でのサービスに比重が高まると米国企業の存在感が増す。日本流のマーケティングの良さと限界を見なおす必要がある。
市場との関係をある程度、企業の意志が反映できるように工夫する。市場との関係を設計する。
■ 市場志向の戦略づくり
戦略とは、どこで戦闘を行うのかを定めること。「誰のために、何をしたいのか」＝事業のミッション/定義。
アート引越センターは輸送業を、SASは航空業を、サービス業に変えた。業界発想から生活者発想へ切り替えた。
アートがその事業を始めるとき、引越し専門会社はなかった。「お客さんが必要としているのは引越しだ」と考える人はいなかった。当時は引越しが事業として成り立つとは思われていなかった。
アートは引越しにまつわる作業の全てをまとめて、一つのサービスにすることを考えた。「女性らしい心遣い」を押し出した。引越しコストの見積もりシステムを作り、料金算定を標準化した。
お客様へのサービスを勉強するのに、ホテル関係者に研修してもらうというのは、レクサスでも行った。
ビジネス旅客が望むのは直行便。ＳＡＳはエアバスの導入を中止し、ＤＣ９を再起用した。主要機の交代はショッキングなものだった。定時運航に責任をもつ運行管理室を設定した。
企業の真の財産は、「満足してくれた顧客」と「顧客サービスに向けて意欲を持つ従業員」だ。
誰が顧客を定め、その顧客の価値を提供し、それに合わせたオペレーションを組織する。
ＰＣ業界の標準の開発方式はモジュラー組み立て型。パナソニックのレッツノートは「部品擦り合わせ型開発」。長時間駆動と軽量化と頑丈さと防水性、太陽光の下でも見やすい高輝度、屋外でもつながる通信性能、セキュリティの高さ。顧客を法人の営業部隊に絞った。「売った時が関係の始まり」。顧客との関係性を重視した。
ポジショニングから事業を設計する。
コカ･コーラやサントリーは、膨大な数の自販機を持つ。自販機を持つことは、多様な飲料を持つことと同義。伊藤園は緑茶に資源を集中する。緑茶はお客様にとってどういう飲料であるべきか、を戦略の出発点とした。
ヤマト運輸は宅急便事業を始める際、集配車一台当たりの「集配密度」を成功の鍵とし、集配密度を高める方策を工夫した。
お客様のニーズは、そのプロダクトの果たす機能にある。
■ 戦略志向の組織体制づくり
ＳＴＰが定まると、やるべきことの具体が定まり、そのために不要な資源を放棄し、必要な資源を調達する。
市場分野別の組織か、ブランド別の組織かによって戦略は違ってくる。
［コーポレート〜カテゴリー〜ブランド］
我が国では、商業組織が発達していた。卸売商や小売商を、メーカーが再編成する。販売チャネルを作る。チャネルを維持するために、メーカーは広い製品ラインを持つ。メーカーが複数のチャネルを持つと、有する商品数は増える。競合他社に遅れることなく、新製品を発売していかなといけない。新製品開発とモデルチェンジが、チャネル維持の不可欠の施策となる。
そして、コーポレート･ブランドの構築に注力する。流通チャネルの協力を得ながら生活者に迫るプッシュ･マーケティング。生活者はパナショップで買うか、東芝ストアで買うかをまず選択する。トヨタ、ヤマハ、コクヨは、商品名を覚えてもらわなくとも、会社名だけで通用する。商品名は「愛称」にすぎない。一方、ソニーは生活者との接点をブランドに頼らざるを得ない。
ブランド戦略は、ブランドを介して生活者との関係を作る。
麦と麦芽で作るビールは、その河に含まれるタンニンのため、苦みや渋みが出る。エンドウ蛋白質を使った飲料。すっきり感と価格の安さ。軽いという飲用者の評価は悪い意味ではなかった。「第三のビール」とするか、新アルコール飲料にするか。サッポロの組織は製品分野別。サッポロの体制は、営業を軸とした体制。棚割りの獲得が優先した。
拡張されたブランドは、製品領域を超えた、より深い価値を提唱できる可能性がある。
ＣＣレモンに人気が出た。ＣＣレモンタブレットが発売される。拡張先が小さい市場で、かつ大きな成功を望まない場合は、ブランド拡張は可能だ。
業界ナンバーワンのブランドは長期安定。カテゴリーとの間に緊密な絆（連想関係）が保たれている。
新しいサブカテゴリーを作って、ナンバーワンとなる。
Ｐ＆Ｇはブランド･マネジメント制を採用。ブランド･エクイティを最大化することを課題とする。
単数のブランドでは、小売店の棚を取りにくい。Ｐ＆Ｇでも、ポジショニングを工夫して、複数のブランドを投入している。
現代の戦略の軸は商品ブランド。メーカーが小売店頭を統制することが難しくなっている。
ポジショニングを徹底すると、ブランドが増える。リスクとコストが大きい。成熟期にはブランド拡張が選ばれる。
■ 顧客との接点のマネジメント
顧客との関係を構築する「ブランド」と「営業」（プッシュとプル）。
2000年、キットカットに付加価値を付けたいと考えた。「きっと勝つ」受験生が宿泊するホテルで、激励の言葉とキットカットを渡す。山手線を「桜咲く」のキービジュアルでラッピング。本郷三丁目の商店街との共同キャンペーンで、東大への道を「桜咲く」ポスターで埋め尽くす。ショートムービーの連作をＷＥＢに載せた。共感を作りやすい臨場感のあるビロウザライン（ＢＴＬ：口コミ･ポスター･ＷＥＢなど）メディアを主にコミュニケーションを図った。
コミュニケーションで現実を創る。縁起物としてのキットカットという意味に購入理由がある。各社の受験縁起物商品が登場し、店頭で「縁起物コーナー」が設けられた。
売上を目標とすると責任が問えなくなる。目的と手段の関係が明確。権限と責任の一致が、管理の原則。
ブランド･マネジャーは、ブランド･エクイティの構築に責任と権限を持つ唯一の立場。一つ一つのキャンペーンを超期の流れに中に位置づけ、一回のキャンペーンに対する目的を明確にする。
提供する価値を明確にし、その価値を提供できるように業務プロセスを(再)編成し統合する。
ブランドは企業の所有物ではない。
営業は、顧客とのプロセスを管理する。商品が生活者に届くまでのプロセスを整備する。
積水ハウスの営業は、プロセス化され、標準化され、組織で行われる。モデルハウスで潜在顧客データベースを作る。建材顧客を営業が訪問し、工房に誘導する。工房で生活者は住まいイメージする。営業担当者から売り上げノルマを外した。
案件の進捗が管理者に見えるようになる。収益の予想が可能になる。どのステップに問題があるのか、どんな手を打てばよいのかが自ずと見える。顧客情報が蓄積される。
食品会社の営業にも、ノルマ無しという会社は少なくない。営業の目的の一つは、店頭品質（商品回転率=鮮度、配荷率=カバレッジ、陳列のスペースと位置、店頭販促）の改善。
多頻度小ロット体制づくりには、店頭の商品回転率と工場の回転率の高さが不可欠。サプライ･チェーン全体を通じて商品回転率を高める。
プロセスの管理は、(指標を選び)指標化する、センサーを備え付ける、打ち手を準備する。
■ 組織の情報リテラシーを確立する
Ｐ＆Ｇには調査の部署がある。調査は新商品開発プロセスに埋め込まれて、調査なしには何も進行しない。
花王は、事業本部の下にブランド管理が行われ、マーケティング部門が横串を刺すマトリクス型の組織。
調査をきちんとやっておれば、不成功に終わっても、何がまずかったかを振り返り次に生かせる。
標準化された調査･統計手法、サンプル、質問項目。調査標準を確立できなければ、マーケティングの経験を組織に残し、判断基準（既存品よりも良いする対象者が70％以上でないと開発しない）を確立することはできない。
一ヵ所に情報を集め、知識化する。
積水ハウスの「納得工房」で捉えられる、実際に購入しようとする人のニーズ。この情報が整理され知識として整理される。住宅部材の商品開発、モデルハウスの設計、営業の顧客提案に活かされる。
カルビーの本部担当と店舗担当の営業情報は、沖縄オフィスに送られる。営業組織内での情報共有、店舗担当者へのアドバイス、プロモーション･パックのお知らせ。ブランド･マネジャーの店頭把握、商品開発者は商品改良への活用。
花王エコー。情報はフォーマット化され、入力される。情報をデータベース化、各部署で分析できるようにしている。問い合わせから重篤な問題があると判断されれば、関連部署に警告を発し、対応体制を早急に立ち上げる役割も担う。緊急受付センターは、365日24時間対応する。
特定の商品について同様の問い合わせが短期間に複数現われた場合には、その商品に何らかの問題が起こっている可能性がある。その可能性を警告として担当者に出す。
花王の製品開発の品質チェックシートには、既存品･類似品のクレーム件数も、チェック項目として含まれている。
営業部門は各店への出荷情報を提供する。花王の高い情報力が、センターの活動の支えとなっている。
個人を超える組織を作る。組織の壁を越えて人が結びつくことは大切だが、過ぎれば組織の意味が無くなる。壁の無い組織は、権限と責任が不明確。だれも責任を取ることができない。
生活者との関わりの中で生まれる「生活者の経験」の中に、事業機会を見つける。
