「アマゾンと物流大戦争」 角井亮一 2016年 ＮＨＫ出版新書
アマゾンを中心にした物流の本。読まない訳にはいかないな〜。勉強になりました！疑問の点もあったけれど … だからこそ読む価値があるとも言えます。自分の考えを深めることができるからです。 以下はこの本の要約と引用です。＊印はＷＥＢ検索の結果です。
■ アマゾンが変える世界
ロジスティックスは参入障壁が高い。一朝一夕に築き上げられるものではありません。どの倉庫からピッキングして、どの段ボール箱に壊れないように詰めればいいのか。陶器のように割れ物もあれば、食品のように賞味期限や温度管理があるものもあります。日々の作業の地道な改善とノウハウの引継ぎ。
ウォルマートは利益を物流に投資し、コストを下げ、商品の価格を下げて、顧客満足を向上させています。アマゾンも同じです。
日本の物販のＥＣ化率は、2015年で５％。英国12％、米国７％に比べて低い水準です。
＊日本の2021年の物販系分野のＥＣ化率は8.78%。アパレル分野では、2023年に22.88%に達し、物販系の中でも高い水準を示しています。
アマゾンは、ドローン配送「プライム・エア」。生鮮食品を短時間で届ける「プライム・ナウ」。採算が取れないサービスに挑戦しています。
＊アマゾンのドローン配送サービス「プライム・エア」は、長年の試行錯誤を経て、2024年12月時点でアメリカの一部地域で実際の運用が開始されています。アリゾナ州の施設では、新型ドローン「MK-30」を使用し、1日に数十個の荷物を顧客に届けています。しかし、サービス開始当初は目標とする配達件数に達しておらず、2023年には年内1万件の配達を目指していたものの、実際にはわずか100件にとどまったと報告されています。
「プライム・ナウ」については、2021年にアマゾンがこのサービスを終了し、同様の即時配達機能を通常のアマゾンのショッピングアプリやウェブサイトに統合する方針を発表しました。これにより、ユーザーは従来のプライム・ナウアプリを使用せずとも、迅速な配送サービスを利用できるようになっています。
■ 物流のターニングポイント
アマゾンはエブリシング・ストア。アマゾンが書店から始まったのは、商品の品質管理が易しく消費期限も無いので在庫管理がし易い。ネット通販には在庫の制限が無く、大型店舗に優る品揃えを実現できる。1220万の商品をピッキングし梱包する配送するのがアマゾンです。エブリシング・ストアは、物流に投資し、物流コストを最小化する努力が必要です。
マス媒体で「選ばれた商品」を販売する単品通販。カタログ通販会社が展開してきた総合通販。総合通販は高度なロジスティクスを必要とします。カタログ通販は受注減にあえいでいます。
＊カタログ通販業界は受注減少に直面しています。千趣会は2024年1月から6月期の通販売上高が前年同期比17.3％減の197億1000万円。2023年1月から9月期には、カタログ配布部数の削減が受注数の減少につながり、売上高が前年同期比14.3％減の358億4500万円となりました。
同様に、フェリシモも2024年3月から5月期において、主力の「定期便」事業で新規顧客の獲得が鈍化し、最終損益が6900万円の赤字となりました。
カタログ通販各社はデジタルマーケティングへの移行や新規事業の展開など、事業構造の改革を進めています。
モール型のＥＣサイトは、品揃えを充実させやすいのですが、規模の経済性が生じません。店舗ごとにデザインもサービスも異なるので買いにくいなど、モール型ネット通販の不利が顕在化しました。
2010年に楽天物流を立ち上げましたが、2013年債務超過に陥り、楽天に吸収され、事業は縮小しました。物流は、一気に大きく展開しようとしても破綻します。
カクヤスの酒類・食品の宅配サービス。店舗をストックポイントに位置づけ、店舗から１.２�劼鯒杼�エリアに設定。ビール一本から最短30分で配送無料。1999年に着想し2005に黒字化しました。
「置き薬」商法を踏襲したのが、グリコの置き菓子「オフィスグリコ」。スタッフが巡回するエリアを絞り、密度上げて効率化しています。
ラストマイルは、最寄りの基地局からユーザーまでを結ぶ通信ネットワークの区間。物流業界でも、ストックポイントからユーザーまでの「配送」を指す言葉として使われるようになりました。
アスクルは文具店に顧客開拓を任せ、料金回収の手数料を支払いました。配送の６割を子会社のビゼックスが請け負います。
2013年、宅配会社による集荷の総量規制が行われました。
2012年、佐川急便が値上げに踏み切りました。アマゾンとの契約を打ち切りました。
2010年、日本通運の「ペリカン便」と日本郵便の「ゆうパック」がサービス統合しました。宅配便は、ヤマト運輸・佐川急便・日本郵便の３社で９割以上を占めます。
ドライバーは賃金低下に対して長時間労働をすることで、同等の給料を維持してきましたが、規制強化により給料が低下しました。
再配達率は２割。ヤマト運輸が宅配ロッカーを展開。ヤマト以外の会社にも開放しています。佐川急便はローソンでの受取サービスを始めました。
2016年、アマゾンが全品送料無料を中止。
＊2024年3月に改訂されたAmazonの配送料
通常配送の配送料は、注文金額3,500円以上で無料。3,500円未満では410円。
Amazonプライム会員およびPrime Student会員は、通常配送は無料。
追加料金
お急ぎ便:510円
当日お急ぎ便:610円
お届け日時指定便:510円
当日お届け日時指定便:610円
追加料金も、Amazonプライム会員は無料。
特定商品の配送料
本:Amazon.co.jpが発送する本は、注文金額にかかわらず通常配送が無料
マーケットプレイス出品者からの商品購入時の配送料は、各出品者が設定。
ＵＳＰは、宅配(ホームデリバリー)の９割を占め、割高の配送料になっています。アマゾンの売上高に占める配送費比率は11.6％。ラストマイルをコントロールできないと利益が出ません。
アマゾンはラストマイルの戦略を転換。配送コストが上がったので、物流拠点に投資しても配送距離を短くする、消費者立地型に移行。また、消費地立地型の物流センターに移行したことで、地域配送会社も利用するようになりました。ＵＳＰへの依存を回避しています。
アマゾンは自前配送を強化しています。物流センター間の輸送を内製化。ドローン配送も試みています。自走式ロボットによるピッキングの自動化により、物流センターの運営費を削減しています。物流ネットワークをコントロールし、機械化を加速して、ロジスティクスを効率化しています。
■ 巨人アマゾンの正体 ウォルマートvsアマゾン
ジェフ・ベゾスはウォルマートに多くを学んでいます。ウォルマートの幹部を引き抜いています。
ウォルマートのキーワードはＥＤＬＰ。物流戦略に長けた小売業です。
ウォルマートは、物流拠点を作ってから店舗を展開します。物流は、配送密度が上がるほど無駄が少なくなります。創業者のサム・ウォルトンは元軍人です。戦地ではロジスティクスが勝敗を分かちます。
ＥＤＬＰでは、価格が上下せず需要を安定して予測でき、物流センターの稼働率も安定します。需要の変動によりサプライチェーンが影響を受けます（ブルウィップ効果：鞭効果）。
ウォルマートは、最先端の情報システムを自社で開発しています。
ドミナント出店により配送密度を上げ、高度な情報システムによりさらに効率を高める。物流コストを削減し、恒常の低価格を実現する。
オーケーストアは、ウォルマートのＥＤＬＰを忠実に取り入れて成長しています。
アマゾンの企業理念は「地球上でもっともお客様を大切にする」「地球上で最も豊富な品揃え」。
「顧客の注文通りに組み立てる」「小売業より製造物流連鎖に近い」アマゾンの物流体系を作ったジェフ・ウィルケ。アマゾンは物流センターを「フルフィルメントセンター」と呼びます。顧客の注文を受けて、顧客の住所、注文の商品を在庫している拠点の位置、発送時刻などを確認して、最も速くて安い方法を出力します。
削減されたコストは、物流へのさらなる投資と、価格低減につぎ込みます。ウォルマートのＥＤＬＰです。
季節変動や購買行動やライバル企業の価格などに基づく「児童値付けボット」を開発したのは、ウォルマート経験のあるカル・ラーマン。
「マーケットプレイス」は、サード・パーティ・セラーによる品揃えの充実。アマゾンは、販売者から手数料を受け取ります。サード・パーティは、出荷からカスタマー対応までアマゾンに委託できます。料金体系は、在庫保管手数料と配送代行手数料などの変動費のみ。固定費はありません。
アマゾンが取り扱っていない商品が売れ筋になれば、アマゾンがその商品を買い付けます。サード・パーティは、アマゾンに依存し続けます。大きな危険性を持ちます。
アマゾンは競合を力でねじ伏せます。ベビー用品のダイアパーズ・ドットコムに価格競争を仕掛けて買収。アップルのアイポッドに対抗して開発した「キンドル」。アマゾンは、赤字覚悟の低価格を武器に、シェアを広げます。
ウォルマート・ドットコムの物流センターは、店舗の在庫も活用します。受取専用の施設も拡充しています。最寄りの店舗での受け取ることもできます。車に乗ったまま荷物を受取るサービスも広まっています。
ウォルマートは大型店舗と周辺の店舗で在庫を共有化しています。小型店は必要に応じて大型店から在庫を移動する「テザリング」。
アマゾンは自社宅配による生鮮食品の「アマゾン・フレッシュ」を2007年に開始。2013年に本格展開しました。生鮮食品を扱うネットスーパーは、鮮度管理が難しく、迅速な配送が求められます。都市部は自社配送、地方は他社物流と使い分けます。アマゾン・フレッシュは地域のベーカーリーなどの専門店と連携しています。
＊日本のAmazonフレッシュ
Amazonプライム会員向けの生鮮食品や日用品の配送サービス。2021年のリニューアル以降、注文から最短約2時間で商品をお届けしています。配送エリアは、東京都、神奈川県、千葉県の一部地域。食品スーパーのライフやバロー、成城石井と提携し、対象地域のプライム会員向けに各ストアの商品をオンラインで注文・配送できるサービスも展開しています。
グーグル・エクスプレスは、会員制ホールセールクラブのコストコ、ディスカウントストアのターゲット、ドラッグストアのウォルグリーン、玩具のトイザらスなどと提携しています。
＊2019年にGoogleは「Google Express」の機能を「Googleショッピング」に統合しました。ユーザーはGoogleショッピングを通じて、さまざまな小売業者の商品を検索・購入できるようになりました。
日本では、Googleショッピングを利用して、複数のオンラインストアの商品を比較・購入することが可能です。
「アマゾン・エコー」、アップルの「シリ」、「グーグル・ホーム」。音声アシスタントを巡る競争は、アマゾンがテクノロジー・カンパニーであることを示しています。
ウォルマートはネット通販を拡充。2016年、ジェット・ドットコムを買収。ジェット・ドットコムは、完全会員制です。コストコと同様に、粗利益と販売管理費を等しくし、顧客からの年会費を利益とします。それ以外は全て値下げに回します。デビットカードで買えば割引。カートに入れるたびに価格が下がる。無料での返品を放棄すると割引。返品は対応から在庫管理まで大きな手間が掛かります。
ジェット・ドットコムは価格に最大の価値を置きます。即日配送などの利便性を重視する顧客を後回しにし、価格重視の顧客層を狙って、アマゾンに勝負を挑みました。
■ 物流大戦争の幕開け
ネットスーパーの運営方法。店舗型は、初期投資が少なくて済みます。センター型は、初期投資が大きくなりますが、受注が多くなれば、管理コストを抑えられ、品質を維持し易くなります。
サミットストアも、楽天マートも、いきなり大規模に展開し失敗しました。
1996年創業のピーボットは、無理のない展開でじっくりとロジスティクスを洗練させました。スーパーマーケットと連携し、店舗型とセンター型を使い分けています。
イトーヨーカドーはネットスーパーを黒字化させました。受注が増えてピッキングと梱包の作業が非効率になった段階でセンター型に移行しています。
ネットスーパーを成功する鍵は、小さな商圏で短期に多くの会員を獲得すること。
ヨドバシ・ドットコムは、2016年「顧客満足度指数」で３年連続で１位。アマゾンは４位です。
ヨドバシ・ドットコムは、配送にヨドバシカメラを選べば、全て送料無料。ラストマイルを担うのは社員。ロジスティクスに投資し、川崎市に物流センター、都内に複数のストックポイントを整備しています。
ヨドバシカメラは、店内でスマホで価格を比較し、ドットコムで注文できます。店舗をショールームとし、接客を武器にネットで買ってもらう。お客は持ち帰る必要がありません。ネットから店舗での取り置きもできます。2010年から、リアルとネットの価格統一も実現しています。
＊ヨドバシカメラのオムニチャネル戦略
2021年3月期のＥＣ売上高は前期比60.3%増の2,221億円となり、全社売上高に占めるEC比率（EC化率）は30.3%に達しました。
価格と在庫情報の統一、配送サービスの強化、ポイントサービスの共通化、を推進。オンライン販売の利益率は店舗販売を上回っており、特に自社配送を効率的に運営することで、送料無料でも高い利益率を維持しています。これらの施策により、ヨドバシカメラはオムニチャネル戦略を通じてEC売上高と収益性の向上を実現しています。
オムニチャネルの実現には、在庫の一元管理、価格の統一、店員(接点要員)教育の３つが必須条件。
＊2015年に立ち上げたオムニセブン
セブン＆アイ･ホールディングスは、2015年にグループの通販サイトを統合した「オムニセブン(omni7)」を立ち上げましあ。しかし、2016年度の売上高は976億円にとどまり、目標達成には程遠い結果となりました。この低迷の要因として、品揃えの不足が指摘されています。オムニセブンでは主にプライベートブランド商品やメーカーとの共同開発品を取り扱っていましたが、消費者が求める多様な商品を網羅できず、結果として他の大手ＥＣサイトに顧客が流れる状況となりました。
さらに、2016年5月には鈴木敏文会長が退任し、オムニチャネル戦略の推進役が不在となったことも、事業の停滞に影響を与えたとされています。2018年の連結決算では、オムニセブンを通じた売上高が前年比11.3％増の1,087億円となりましたが、当初の目標である1兆円には遠く及ばない状況でした。これらの結果を受け、セブン＆アイ・ホールディングスはオムニセブンに関連するソフトウェアの減損処理として234億円を計上し、ＥＣ戦略の見直しを進めています。
アスクルは、2012年から個人向けネット通販「ロハコ」を展開。ラストマイルは物流子会社。商品は高いオリジナリティを持ちます。2014年から始まったＥＣマーケティングラボでは、購買データをメーカーと共有し、独自商品を開発しています。ロハコ専用のパッケージは、店頭で目立つデザインではなく、使用経験を重視しています。
アマゾンは検索データを基に商品開発をしています。ロハコは、各メーカーが所有するユーザーのデータなども参照し、メーカーと連携して開発を進めています。ロハコはあくまで「開発のプラットフォーム」という位置づけです。
アスクルは、2015年にはヤフーの連結子会社となりました。
Ｐ＆Ｇが運営する会員370万人のコミュニティサイト「マイレピ」は、ヤフーの会員ＩＤとの連携を始めました。
ロハコは、他の事業者が出店するマーケットプレイスを始めました。
＊LOHACOは、着実に事業を拡大しています。
2023年5月期の連結決算において、ロハコ事業は初の通期営業黒字を達成し、営業利益は5900万円を計上しました。2024年9月期第1四半期には、売上高が前年同期比8.7％増の95億8500万円となり、LINEヤフーとの連携による販促施策が奏功しています。
2014年に開始した「LOHACO ECマーケティングラボ」は、2024年4月よりBtoB事業にも領域を拡大し、「ASKUL ECマーケティングラボ」として再始動しました。これにより、メーカーとの協業を強化し、ビッグデータを活用した新たなマーケティング手法の研究と実践を進めています。
これらの取り組みにより、ロハコは事業規模の拡大と収益性の向上を実現しています。
・生き残るヒント
総合ネット通販は、物流センターへの投資負担が大きく、体力勝負となります。
従来は配送のスピードを競ってきました。現在は、配送時間の通知など、自前配送だからこその高度なロジスティクスが登場しています。受け取る場所も、好きな場所で受け取れるようになってきました。
何でも買える「エブリシング・ストア」が実現したとき、独自の商品の存在が競争力の一つになります。
顧客接点も重要です。豊富な商品知識を持つ店員がいる店舗での接客も魅力になります。
スタートトゥデイが運営するモール型の通販サイト「ゾゾタウン」。自前の物流センターに商品を「受託在庫」として預かって販売し、手数料を売上としています。百貨店の「委託販売」「消化仕入れ」と似ています。また、在庫リスクを負う「買取ショップ」や、ユーザーなどから買取り販売する「ゾゾユースド」、サイト運営の全てを請け負うフルフィルメント事業を運営しています。
商品は、専用の撮影スタジオで写真を撮影。掲載されている写真は統一がとれています。ゾゾタウンの基準による採寸され「ゾゾサイズ」を表記します。アマゾンより、ファッションアイテムの探しやすさは勝っています。
千葉県習志野にある大型物流センター「ゾゾベース」。顧客からの注文商品を、自社で梱包・配送します。複数のブランドで購入した商品が１回の配送で届きます。配送はヤマト運輸が行っています。
2013年から運用するアプリ「ウェア」。ファッションコーディネートの写真を投稿し、ユーザー同士で共有します。コーエィネイト一式購入もできます。人気を集めているユーザーを「ウェアリスタ」として認定。優良なユーザーの囲み込みによりサイトの魅力を高めています。
2010年創業の靴の通販「ロコンド」。試着が大切な靴。返品(返送料)無料で対応。
ネット通販では、返品は「やっかい」でコストもかかります。丁寧な顧客対応と、商品を再出荷できる状態にし在庫に戻す作業。返品理由に耳を傾け、改善を重ねています。
取扱い商品を広げ、他者のネット通販も支援しています。アルペンやサバンサタバサも参加しています。
2015年「ロコチェック」を開始。実店舗に在庫がない場合、ロコンドの倉庫から商品を顧客に送り届けます。店舗の売り逃しを回避し、機会損失を防ぐ仕組みです。
ロコンドのモデルとなったのは、米国の「ザッポス」。ザッポスのホスピタリティは伝説は、24時間365日対応の電話コンタクトセンターで生まれました。自社の利益にならなくても、お客様本位な対応が徹底されています。コンタクトセンターでは、「生産性の指標となる数字は聞いたこともない」。全ての顧客対応が社員に一任されています。
ザッポスは、従業員を大切にし、従業員は顧客を大切にする企業文化が根付いています。ザッポスの物流センターは、ケンタッキー州の「ベスト･プレイス・トゥ･ワーク」のトップ10に入るほど人気です。スキルアップのための教室も無料。会社の文化を学ぶイベントであれば給料が支払われます。
2009年、ザッポスをアマゾンが買収。「経営には口は出さない」が条件。ジェフ・ベゾスはザッポスの経営手法を羨ましく感じていたと言われています。
カメラのキタムラ。「キタムラネット」の会員の大半は、店舗の半径５�劼暴擦犖楜辧�ネットプリントなどネットサービスの売上が1/3に達します。利用する顧客の８割は近隣店舗での受取りを希望します。店舗受取りとタブレットからの注文は、店舗の販売実績になります。
ワービーパーカーやボノボスのように店舗では売らないファッションブランドが登場しています。在庫が一ヵ所なので売り切りやすいため、高品質で低価格の独自商品を開発できます。
・アマゾンと競争する戦略
ラストマイル：顧客の望む場所に望む時間に届ける。
独自商品
オムニチャネル
■ あとがき
「力を入れている＝社員教育に予算をかけている」です。
