ジェネシスのＧサミット2014年の内容をご紹介します。
ジェネシスは、コールセンターのＣＴＩシステムの先駆者です。1990年に登場した当時は、大変な衝撃でした。ロシアＫＧＢのバックエンジニアリング技術（要は諜報技術です）が、お金目当てにアメリカに流出した、というのが実態です。これ以降、ロシアは『スッポンポン』の丸見えで、プーチンもフルチンでしたヨネ。その後、新たな暗号技術を追加したとはいえ、御存じのように世界はフルチンチョフのままです。
クラウド時代になったジェネシスの進展を知りたくて、久々にその技術動向を学ぼうとセミナーに参加してみました。全体時にはガッカリだったのですが、それでも流石に、音声通話と情報通信の融合技術の歴史の中で蓄積した知恵には学ぶべきものが少なくありません。以下に簡単にまとめてみます。
デジタル･エキスペリエンスの時代になっても、マーケティング･コミュニケーションの課題は半世紀前と少しも変わっていません。「部門の垣根を超える」こと「部門間のＫＰＩの同期を取る」ことができなければ、技術以前の問題として、お客様との対話など成り立つ筈もありません。
特にマルチチャネルの時代に、チャネル間で顧客情報が持ちこされず、認証の繰り返しなどで、お客様が二度手間に飽き飽きするのは、技術の問題ではありません。チャネル間を統合する情報共有の仕組みを作らない人間の問題です。
同様に、デジタル･コミュニケーション時代でも、いや、だからこそ、「転送しかできない一次対応のオペレーター」の存在など、人間の能力の問題が、マルチチャネル全体のコミュニケーション品質を決定してしまうのです。インテリジェント･ルーティングのような、お客様のニーズとスキルのマッチング技術もありますが、それ以前に人間のスキルを高めなければ何も解決はされません。
個別の顧客接点の管理から、サイロ化されたチャネルを連携して、顧客経験の経緯や筋道を管理しなければなりません。これは、少なくとも“One to One”という言葉が登場した時から言われ続けたことです。問題なのは、分散した顧客接点、それを担当する部門を超えて、企業の側が一つになることだと、言われ続けました。そして、それは今も解決されていません。少なくとも日本では。
顧客接点のインタラクション設計、つまり、個別の［チャネル（タッチポイント） × お客様の接触目的］の連続としての顧客経験のジャーニーの設計が必要です。個別の応対スクリプト(台本)から、個別応対の連鎖を動態管理する筋道設計。それは、統合された接触履歴の分析からトラブルを予測して、プロアクティブなアプローチも可能にするものです。動態筋道の設計は、現在のような、クラウド=マルチチャネル時代になる以前から、積み重ねられたノウハウがなければ実現することはできません。
生禿も過去の経験から、上得意客はマルチ･チャネルであることを熟知しています。そして、お客様の［電話＋店舗＋ネット］などのような、より単純な情報経路と購買経路の使い分け実態を学び、それに対応するやり方、つまり、部門間の調整のし方を確立しなければ、お客様にご満足頂けるサービスなど提供できる筈もないことを、誰よりも知っています。ですから、生禿は、マルチチャンネル下での究極の顧客満足を実現したことはありません。本当に悔しいのですが、それほど日本の部門長のケツの穴は小さいのです。クラウド時代に対応するとか、口先では言っていますが、それは真っ赤な嘘です。お客様なんてどうでもよく、自分の都合で気持ち良く毎日を過ごせれば良いのがサラリーマンです。
ナショナル･オーストラリア銀行（ＮＡＢ）は、返済が滞ったお客様へのコミュニケーションでも独自の優位性を誇っています。滞納者に「金払え」と督促をするのは、時間と経費の無駄である。支払えるようになるにはどうしたら良いか、その問題解決を手助けするのが我々の仕事である、といのがＮＡＢの基本姿勢です。
例えば、山火事が発生した時には、その地域の人々に対してＳＮＳを通じて、アクティブアプローチを行い、我々に相談して下さい、と呼びかけます。日本の銀行のように、ＮＡＢはヤクザではありません。金払えと脅すような真似はしません。お客様もＮＢＡに安心して連絡をし、相談することができます。勿論、このようなプライバシーに関わる問題ですから、統合された個客情報を管理する仕組みを持ち、安全に確実に、お客様の事情を共有する基準と手順が全部門に浸透していなければなりません。
合理性と人間性は相反するものではありません。ですが、サラリーマンの自己都合とお客様の価値は必ずしも一致しません。
クラウド時代のキーワードの一つは、『プロアクティブ･セグメンテーション』です。上記の山火事のような単純な例から、高度なデータマイニングを要するものもありますが、お客様の意図と行動を予測して、それに対して先手を打つのです。生保などの解約スコアは有名ですね。また、金融機関などでは、『レコメンデーション･ペルソナ』の生成が行われています。お客様からの入電時にも、個客洞察から有効提案がオペレーターの画面に表示されます。但し、ネットでの炎上などを恐れて、お客様とコミュニケーションしない日本の企業は、問題外なのですが・・・。いくらお褒めの言葉を頂いても、受注入電時に沢山売りつけるスクリプトを作成する分析技術がもてはやされるのは、もうウンザリです。
ジェネシスは、コールセンターのＣＴＩシステムの先駆者です。1990年に登場した当時は、大変な衝撃でした。ロシアＫＧＢのバックエンジニアリング技術（要は諜報技術です）が、お金目当てにアメリカに流出した、というのが実態です。これ以降、ロシアは『スッポンポン』の丸見えで、プーチンもフルチンでしたヨネ。その後、新たな暗号技術を追加したとはいえ、御存じのように世界はフルチンチョフのままです。
クラウド時代になったジェネシスの進展を知りたくて、久々にその技術動向を学ぼうとセミナーに参加してみました。全体時にはガッカリだったのですが、それでも流石に、音声通話と情報通信の融合技術の歴史の中で蓄積した知恵には学ぶべきものが少なくありません。以下に簡単にまとめてみます。
デジタル･エキスペリエンスの時代になっても、マーケティング･コミュニケーションの課題は半世紀前と少しも変わっていません。「部門の垣根を超える」こと「部門間のＫＰＩの同期を取る」ことができなければ、技術以前の問題として、お客様との対話など成り立つ筈もありません。
特にマルチチャネルの時代に、チャネル間で顧客情報が持ちこされず、認証の繰り返しなどで、お客様が二度手間に飽き飽きするのは、技術の問題ではありません。チャネル間を統合する情報共有の仕組みを作らない人間の問題です。
同様に、デジタル･コミュニケーション時代でも、いや、だからこそ、「転送しかできない一次対応のオペレーター」の存在など、人間の能力の問題が、マルチチャネル全体のコミュニケーション品質を決定してしまうのです。インテリジェント･ルーティングのような、お客様のニーズとスキルのマッチング技術もありますが、それ以前に人間のスキルを高めなければ何も解決はされません。
個別の顧客接点の管理から、サイロ化されたチャネルを連携して、顧客経験の経緯や筋道を管理しなければなりません。これは、少なくとも“One to One”という言葉が登場した時から言われ続けたことです。問題なのは、分散した顧客接点、それを担当する部門を超えて、企業の側が一つになることだと、言われ続けました。そして、それは今も解決されていません。少なくとも日本では。
顧客接点のインタラクション設計、つまり、個別の［チャネル（タッチポイント） × お客様の接触目的］の連続としての顧客経験のジャーニーの設計が必要です。個別の応対スクリプト(台本)から、個別応対の連鎖を動態管理する筋道設計。それは、統合された接触履歴の分析からトラブルを予測して、プロアクティブなアプローチも可能にするものです。動態筋道の設計は、現在のような、クラウド=マルチチャネル時代になる以前から、積み重ねられたノウハウがなければ実現することはできません。
生禿も過去の経験から、上得意客はマルチ･チャネルであることを熟知しています。そして、お客様の［電話＋店舗＋ネット］などのような、より単純な情報経路と購買経路の使い分け実態を学び、それに対応するやり方、つまり、部門間の調整のし方を確立しなければ、お客様にご満足頂けるサービスなど提供できる筈もないことを、誰よりも知っています。ですから、生禿は、マルチチャンネル下での究極の顧客満足を実現したことはありません。本当に悔しいのですが、それほど日本の部門長のケツの穴は小さいのです。クラウド時代に対応するとか、口先では言っていますが、それは真っ赤な嘘です。お客様なんてどうでもよく、自分の都合で気持ち良く毎日を過ごせれば良いのがサラリーマンです。
ナショナル･オーストラリア銀行（ＮＡＢ）は、返済が滞ったお客様へのコミュニケーションでも独自の優位性を誇っています。滞納者に「金払え」と督促をするのは、時間と経費の無駄である。支払えるようになるにはどうしたら良いか、その問題解決を手助けするのが我々の仕事である、といのがＮＡＢの基本姿勢です。
例えば、山火事が発生した時には、その地域の人々に対してＳＮＳを通じて、アクティブアプローチを行い、我々に相談して下さい、と呼びかけます。日本の銀行のように、ＮＡＢはヤクザではありません。金払えと脅すような真似はしません。お客様もＮＢＡに安心して連絡をし、相談することができます。勿論、このようなプライバシーに関わる問題ですから、統合された個客情報を管理する仕組みを持ち、安全に確実に、お客様の事情を共有する基準と手順が全部門に浸透していなければなりません。
合理性と人間性は相反するものではありません。ですが、サラリーマンの自己都合とお客様の価値は必ずしも一致しません。
クラウド時代のキーワードの一つは、『プロアクティブ･セグメンテーション』です。上記の山火事のような単純な例から、高度なデータマイニングを要するものもありますが、お客様の意図と行動を予測して、それに対して先手を打つのです。生保などの解約スコアは有名ですね。また、金融機関などでは、『レコメンデーション･ペルソナ』の生成が行われています。お客様からの入電時にも、個客洞察から有効提案がオペレーターの画面に表示されます。但し、ネットでの炎上などを恐れて、お客様とコミュニケーションしない日本の企業は、問題外なのですが・・・。いくらお褒めの言葉を頂いても、受注入電時に沢山売りつけるスクリプトを作成する分析技術がもてはやされるのは、もうウンザリです。
