「ウォルマートの真実」 西山和宏 2002年 ダイヤモンド社
流通今猿の中ではまともな見識を持つ西山さんの著作です。これ以降の本を読んでいないので … 氏の最後の本なんでしょうか？日本の流通に対する「何とかしろ！」という叫びが聞こえてくる本です。
１０年以上前の本ですが、欧米のグローバル・レテイラーをちゃんと整理して紹介してくれています。
○ 国際小売企業が生活文化の基盤となる
「自国の小売企業がマーケットシェア一位を保持しているのは、米国、英国、フランス、ドイツ、そして、日本など数か国に過ぎない」。世界中にマクドナルドとスターバックスがあるように、小売業も世界企業によって先導されようとしています。
世界の食は、国際化の波に呑みこまれようとしています。小売は食品の販売を軸に展開されます。この本はビジネスの本なので、文化については何も語っていませんが、『世界は一つ』が、食文化から実現されようとしていること、つまり『地域の食文化の終末』が近づいていることを我々は知らねばなりません。善悪ではなく、事実として。そして、世界の食の供給を担う企業の企業文化が、世界中の人々の生活文化の基盤となることも。
○ サム・ウォルトンのビジネスマナー
「その日のことは太陽が沈む前に片付ける、“サンダウン・ルール”」。「今日できることを、何故、明日に延ばすのか」。
“１０フィート対応”は、「顧客から声を掛けられるよりも先に声を掛け、何か手伝えることはないか尋ねる。親切な行為は積極的に行うことを奨励している」。
「買物をしてくれたことに感謝するだけでは不十分である。顧客を笑顔で迎え、買物を手伝い、顧客が期待しているサービスを行うことは当然のことである。これを実行すれば、顧客は何度でも戻って来てくれる。世界中のどこのリテーラーよりも従業員のことを気に掛ければ、従業員は、教えられたことを実行し、素晴らしいリテーラーになれる」。
また、「ウォルマートは、あらゆる手立てを使って組合加盟を阻止している」ことは有名です。
「米国では一般的に販売されている経口避妊薬も販売していない。しかし倫理的な理由からではないとウォールマートは言っている」。
「ウォールマートの成功は、多くの競争相手からアイディアを盗んだことにある、サム・ウォルトンは言っている」。今風の言葉で言えば、「ベスト・プラクティスをベンチマーキングする」です。
○ ウォルマートのチェーンオペレーション
創業者サム・ウォルトンは、徹底したコスト管理と物流管理と、アソシエイツと呼ばれている従業員の士気管理を追求しつづけました。
「従業員に顧客への対応方法を教育し、店舗の業績に応じて利益を配分、持ち株制度で資産を形成させ、その貢献に報いる。従業員は、業績配分を楽しみによく働く」。
大量流通（マスディストリビューション）システムは、ウォルマートのローコスト・オペレーションによって完成されました。大量生産-大量販売は、時代遅れだと言っている学者さんが沢山いますが、世界規模でのその完成はまだ先の話なのです。
小売業全てについて言えることですが、ウォルマートの心臓も物流拠点です。「自社で配送センターを運営し、そこから放射状に出店して物流コストを削減した」。殆どの店舗はリースですが、配送センターは殆ど自社物件です。「短期間で陳腐化する店舗はリースだが、ロジスティックス関連の資産は自社所有」で、「ロジスティックスを考慮しながら店舗を展開する」「店舗展開に先行して配送センターを開設する」のです。
「メーカーの工場から店舗に直接納品するためには、１回の納入量がトラック１台分は必要である」。ウォルマートでは、「６０店舗、年間売上３０億ドルに１ヶ所の割合で配送センターを運営している」。「米国のＳＭなら経済的に配送可能な範囲内に１００店舗なければ配送センター運営は採算が取れない」。
物流コスト効率を軸として、「スーパーセンターの周辺にネイバーフッド・マーケット（現、ウォルマート・マーケット）を配置するドミナント戦略」を採ります。「配送効率の向上は、トレイラーの積載率向上と走行距離の短縮によって達成される」。「米国大手リテイラーの物流コストは３〜５％であるが、ウォルマートは物流コストを２％以下に抑える」。国際小売企業は、「配送センターに商品を在庫しない通過型のクロスドッキングを目指した」運用をしています。
「商品仕入は、スーパーセンターのバイヤーが行い、ネイバーフッドマーケットは商圏顧客の好みを反映した商品を加える。販売価格はスーパーセンターと同一」。ネイバーフッドマーケットの「生鮮食品では、仕事帰りの買物客でも最高品質のものが買えるように「フレッシュ・アンド・アライブ・アット５」を掲げている」。
「チェーンストアでは、目が届かない場所にある店舗を管理するためにデータ活用が欠かせない。たとえ一店舗であっても売場面積が広く取扱商品数が多い場合はデータによる管理が必要である。また、データを活用すれば勘が養われる」。
「本部、店舗、配送センター間で迅速にデータをやり取りするために、ウォルマートは1983年、400万ドルを投資して人工衛星を打ち上げた」。そして、ウォルマートのデータウェアハウス「リテール・リンク」は、午後４時には、前日の売上集計を完了しているそうです。
データウェアハウスにより、「発注する前に、その商品の店舗ごとの在庫状況を確認し、過剰在庫の店舗があったら、在庫不足の店舗に転送できる」。
品切れの要因は単純ではありません。１回の納品ロットや納品頻度が少ないからかも知れません。そして、その背景には、販売個数の割に陳列スペースが狭く陳列数量が少ないなどということもあります。であるならば、陳列スペースを拡大して、納品ロットを増やす必要があります。ですから、商品ごとの販売個数データに加えて、陳列スペースも確認しなければなりません。
商品発注の基本は『商品補充』。データに基づいて発注は行われます。「売れる分だけ数量を補充し、適正な在庫水準を維持するために行うのが基本である」。「ヒストリック・データに基づいて、商品ごとに適切な在庫数量を決定し、商品が一個売れるごとにコンピュータの在庫データから一個減らし、必要な納入数量に計算する」。
発注数量の計算は、「過去２年間の履歴を参照して」、「ホームコンピュータで計算された発注数量は、提案発注数量として、店舗のナックルームコンピュータに送信される」。「部門マネジャーは、ＲＦターミナル（ワイヤレスのハンド・ヘルドコンピュータの画面にバックルームコンピュータから担当カテゴリー商品の提案された発注数量を表示させ、必要と考えられる修正を加え、発注数量最終的に決定する」。「決定された発注数量は、ホームオフィスのコンピュータ経由で、配送センターのコンピュータに送られ、配送センターは、在庫商品を店舗へ配分する。配送センター在庫が足りなければ、サプライヤーに発注する」。
「効率向上やコスト削減は、設備投資と人材教育によってしか実現されない」。「ＩＴを活用しながら、最終決定は、人間が行うという基本的なことを持続している」。「ウォールマートの本部集中は、現場の意思決定と活動をサポートするためのものである。現場に対する十分なサポート能力が本部に無いときには、本部集中管理はできない」。
「紙の上で状況を把握できる能力が得られるまでは、地平線のかなたに出店してはならない」サム・ウォルトン
「大手先進企業間のＥＤＩ活用は、1990年代半ばには完成していた」。そして、企業間取引のＢ２Ｂの代表が、ＷＷＲＥ。日本からは、ジャスコ（現イオン）、西武百貨店などが参加しました。「ウォールマートのリテール・リンクに単独では対抗できない企業が集まって構築した」ものです。
その後の動きを調べてみると、「英テスコやイオンなどが出資して設立されたワールドワイド・リテール・エクスチェンジ（WWRE）と、仏カルフールや独メトロなどが出資して設立されたグローバル・ネット・エクスチェンジ（GNX）。このWWREとGNXが05年に合併して誕生したのがアジェントリクスです」。
「流通の課題は、生産から消費まで、商品をノンストップで動かすこと」。「常時間断なく商品を補充する、単純であるが実行は簡単ではない」。「小売によって、適切なタイミングで発注してもサプライヤーに充分な在庫がないことがある。商品在庫はあるが、納品車を手配できないこともある。常に十分な商品在庫と納品車があるということは、効率的なことではない。多くのサプライヤーは、いつくるかわからない注文に備えて、安全在庫を抱え、稼働率の低い納品車を保有している」。
ＣＰＦＲは、「リテイラーとサプライヤーが、協働して販売計画と販売予測を行い、商品補充を最適化する」ことです。対して、ＥＣＲは、「1980年代中頃、ウォルマートの成長に脅威を感じたＳＭ業界が、ウォルマートが行っていることをベスト・プラクティスとして集大成したものであった」。
「ＣＰＦＲは、カテゴリーマネジメントの原則に基づいて、店舗ごとに販売及び商品補充計画を作成することからスタートする」。「ＣＰＦＲを成功させる鍵は、商品構成、販売数量、販売方法、販売促進、販売期間などについて、トレーディング・パートナーが協力して計画し、情報を共有することである」。「ＣＰＦＲを行うためには、多くのデータを標準化したフォーマットで交換する必要がある」。
＝ＣＰＦＲの手順＝
１）実行についての合意構成、目標設定、共有するデータと情報、協力方法などを決定し、それぞれの担当者の担当責任者を置き、成果を評価する。
２）販売計画、カテゴリーごとに販売及び販売促進計画を共同で作成する。
３）イベント販売予測、特売を含むイベントについて、店舗ごとのＰＯＳデータに基づいて販売予測を共同で行う。
４）発注計画、販売計画とイベント販売予測に基づいて、商品ごとに発注数量及び納入計画を共同で作成する。
５）発注計画実行、実際の販売状況を見て、継続的に修正を加えながら発注を確定する。修正の必要が無いときにはサプライヤーは発注計画に基づいて商品を納入する。
最終的にはＳＣＭでは、言うまでも無いことですが、受発注が無くなります。
「ＳＣＭの効率は、店舗を運用しているリテイラーが、どのような発注を行うかによって影響される。週一回の納品で良いものを保管場所や陳列スペースが無いという理由で週二回の納品を要求することはある。従って、ＳＣＭは、売場での適切な陳列スペースの配分、納品ロット及び納品頻度の検討からスタートしなければならない」。
「英国の小さな住居には大型冷蔵庫を置くスペースは無い。そのため生鮮食品の購入頻度は高く毎日のように買物に出掛ける。取得コストが高い店舗面積をできるだけ多くに売場に充て、商品保管用のバックルームを狭くしている、そのため配送センターから店舗への納品頻度と売場への商品補充回数は多くなる。このような経費環境が、カテゴリー・マネジメントによる販売コストと商品利益の管理を強化させた」。
「消費者ニーズの変化に対応するためには、現状の売場を適切に整えることが、全てに優先する。売場や商品構成の大幅な変更を行う回数が多ければ多いほど競争力は弱くなる」。
ウォルマートの真実 その２
ウォルマートの真実 その３
ウォルマートの真実 その４
