● 構造化-自動化技法と非構造-探索技法 − 分析-計画体系の枠組
マーケティングの知恵を創出し共有する仕組を創造するには、マーケティングに関る業務の過程を変革する必要があります。
経営とは、知恵を創出し、市場で検証すること
事業とは、価値を創造し、顧客に提供すること
業務とは、知恵の仮説＝計画を立案し、実行すること
組織とは、知恵を共有し継承する場
言葉には賛成しても、それを実行しようとすると、とてつもない抵抗を受けることになります。何故なら、賛成したのはいつも意思決定と同様に、言葉の意味が解っていなかったからか、単に言葉上の問題に過ぎないとナメテいたからです。
まず、言葉上の合意を得ることは必須だとしても、それをまともに受取るような間抜けの真似はしませんよネ！こういう場合の常套手段は、『今だけ、これだけ、特別に、試しにやってみましょうよ〜』です。勿論、どんな良さそうなことも試してみることは必要です。ついでに『もし結果が良かったら、通常の業務手順にしましょう』に賛同が得られたら上出来です。
それでは、中途半端ですが、実務的には最も役に立つ、半構造的な意思決定過程の枠組みを概観しましょう。
◇道程を設計する
道程を設計する利点は、『意思決定を最適化する』に尽きます。多くの意思決定の失敗は、その決定内容ではなく、早まった決定(多くの場合、否決)、或いは、遅すぎた決定(多くの場合、可決)です。ですから、最も重要な意思決定は『何時決めるかを決める』ことです（生禿を御存じな方なら耳にタコかも知れませんが）。(真剣に取り組んだ場合の)決定時機を事前に冷静に決定することの有効性は、筆舌に尽くしがたいものがあります（心理学的には説明ができますが、それにはあまり科学性はないのですが）。そして、事前に何が起こり得るかを想定し、それを共有することは、意思決定の妥当性を飛躍的に高めます。意思決定は考え始めと終わりの期間に“も”相関するのです。意思決定の時に、どれほど多くの時間をかけ、真剣に取り組んでも、この複数の人間が共有した物理的な期間には劣るのです（何故そうなのか？については、神経科学では解明できていませんが）。
道標を設定して、『何時、何所で、誰が、どんな規準で、何を判断するか』を決め、その分岐規準に従って想定行動計画(シナリオ)を元に具体計画を作成し実行します。その過程全体を、設計し進行するのが道程管理です。
道程管理の最も簡便なものは、販促キャンペーンなどに臨時の意思決定で用いられる３回の会合を中心とするものです（臨時の意思決定の代表が販促キャンペーンです）。
１回目：目標(成功)を定義し共有する
・キャンペーンに関わる人々＝ブランド･マネジャー、財務部門のスタッフ、販促部門のスタッフ、マーケティング部門のスタッフ、メディアチームの担当者など、を集めます。
成功と成功を分ける明確な定義を設定します
− 店舗全体の売上は落ちたが、対象商品の売上は伸びたら、成功と言えるか
− ある消費者セグメントは買って、他の層は殆ど買わなかったら、成功と言えるか
・成功(結果)に対するマーケティング要素(要因)の投下の数量や時機、方法が、どのように貢献するかを明らかにします
▽成功の定義を１枚のメモに要約し、全員に配布する
２回目：シナリオ･プランニング(筋道設定)
・何が起こり得るか、特に管理不能な環境要因で動向に注意して、可能性を列挙します
・生起する事象により対応すべき事態を決定すべき時所を道標とします
・ありえる全ての対応の筋道とその道標を樹枝図に描きます
筋道は、その前の意思決定に妥当でなかった場合を含める
特に、消費者のモチベーションの仮定が不適切だったらどうなるかを考える
・道程の評価を、誰がいつどんな規準と手順で行うかと、決定者(実行責任者)を決めます
筋道図にそれらを記述し、合意を確認します
・それらを道程管理システム(規則庫)に登録します
最終的には、ヒューリスティック規準としてまとめます
▽設定された道程をまとめた筋道図を全員に配布します
３回目：効果測定と行動計画の結合
・道程の測定の規準と手順を確認する
急激な変動を検出する為には、リアルタイムで監視する仕組が必要になります
・何が起こった時に、何をすべきかの対応関係を具体的に想定し確認する
３回目の会合では、行動計画について実行責任者の同意を必ず得ます
▽筋道図を更新して全員に配布します
会合では、以下の合意形成に全力を挙げます。
・明確な成功(結果)の定義に関する合意
・成功を達成する要素(要因)に関する合意
・危険(リスクと不確実性)と、可能な取組みの対応関係に関する合意
臨時の道程管理でも、管理不能な要素の変化に応じて、制御可能な要素を操作して可能な対応策を、意思決定者達が事前に協議する。その過程を協働することが大切です。同じ目標に向かって、同じ見識を共有し、様々な結果に応じて同一の行動規準を持つのです。そして、道標(分岐点/マイルストーン)を設定して、何時-何所で-誰が-何を-どのように測りどの規準で判断し、その分岐規則に従って、何時-何処で-誰が-何を-どの手順で行うかと言う筋道(シナリオ)を設計します。
たとえ、想定した筋道が若干見当外れでも、道程の時所さえ不適切でなければ、問題認知を協働したチームが再び集まって協議すれば、問題解決への道筋の発見は早く、適切な意思決定の可能性は飛躍的に高まります(特に不確実性の下では)。
◇構造化-自動化技法と分析-計画体系
構造化された問題解決は「何が-何して-何とやら」の理解が前提です。だから［産出 ← 投入］予測モデルを作り、定期的なモデルの更新をプログラムすれば、想定外の事態の発生を知らせる警告が発報されない限り、人間が行うべきことは無い筈です。これが、『決定計算』のサブモジュールである『判定計算』の基本的な考え方です。
マーケティング意思決定について、(もし自動化できるとしたら)判定計算の枠組みは以下のようになります。現在、自動意思決定が利用されているのは、オファーの個別化とコミュニケーションの個客化を行う個客販促のマスキャンペーンが中心ですが、応用範囲はさらに広がるものと想定されています。
・消費者ニーズの識別
全てのマーケティング活動の基点は、消費者ニーズの理解から始まります。ニーズの理解は、製品領域、商品タイプ、ブランド、の３つの水準で理解されなければなりません。自己像や生き方(スタイル)に関る程度の低い製品では、上位の水準のニーズに対応してより広い客層を捉えた方が得策な場合が多い。だから、ニーズの識別は上位から下位へと識別していきます。解析システムは、ニーズの辞書を持ち、新しい製品のニーズを過去の製品との類似性から推定できます。
マーケティングの根本的な戦略性は、ニーズの認識のし方(≒事業理念)にあります。出発点となるニーズの設定をどう定めるかが、当該事業の戦略的方向感を定めます。この部分だけは、その他大勢の１社になりたくなければ、自動設定してはいけません。
・消費者セグメント分析と顧客ターゲティング
最小市場規模を決定して、ニーズの近接性によって消費者をクラスタリングすればセグメンテーションが抽出されます。最小市場規模は、当該の製品が採算の取れる最小の販売規模と、各顧客集合で購買する人数と頻度により産出されます。採算性の無い顧客集合を出しても無駄ですから、セグメント毎の販売金額を推定しないものをセグメント分析とは呼びません。また、年単位、月単位、週単位の購買-消費段階による購買可能性も考慮しなければなりません。先週にシャンプーを購入したお客様は、今週もシャンプーを購買する可能性は低くなります。購買-消費段階によって、接触するメディアが変わる場合があります。例えば、車の店舗別の販売価格を比較した情報誌は、車の購入を予定している消費者が読む雑誌です。
ターゲティングは、超長期的な収益最大を目指して(シミュレーションを行い)、消費者セグメントを選択する/組合せるものです。判定の尺度は、あくまでも長期収益最大基準です。それ以外の基準はあり得ません。
日本のマーケティングには、セグメンテーション〜ポジショニングは無いので（日本のマーケッターの皆さんは、それがどんなものか見たことがないので、今やっているものがそれだという幻想をお持ちの方が多いとは思いますので）、想像もできないかも知れませんが、アメリカのマーケッターは膨大な時間と費用をセグメンテーションに費やしています。そして、細分化されたセグメンテーションが利益を持たなさいことを経験的に検証しています。
・競合ポジション分析と製品ポジショニング
製品の競合ポジションは、ターゲット顧客が購買局面で競合すると考えられるあらゆる製品の遷移購買関係(同時購買や併買関係、時系列購買を分析しても競合関係は抽出できないので要注意)を計測し、多次元尺度構成法で２次元の製品地図を抽出します。そして、製品地図に理想点或いは需要性尺度を埋め込むことで、製品の最適位置が計算できます。
ターゲット顧客が定義されていなければ、ポジションは分析不能です。ターゲットでは無い消費者での競合関係を考慮することは、これ以上ない完璧な無駄です。考慮すべきなら、そのお客様はターゲットに含まれているべきです。
競合ポジションは、短期的な戦術的な問題で、戦略とは戦略性はありません。競合との差別化は、お客様には何の関係もありません。競合を意識した＝お客様を無視した、競合との差別化は、価格を上げ、お客様の価値を低下させる結果しかもたらしません。つまり、根本的に、無価値以外の何ものでもありません。お客様の価値は、ターゲティングの段階で内蔵されており、ポジショニングではそれを実現する為の、流通との商談上の話のネタにしかなりません。しかし、日本では流通があまりにもお馬鹿さんなのでこれが重要なのです。馬鹿に付ける薬は、お客様にはちょっと嫌われても差別化は必要です。百害あって１利ありなのですが、この１利がお客様より機序が前なので避けようがありません。俄雨のようなもの、日本の原子力発電所の水蒸気爆発のようなものです。一般には、少なくとも短期的には、回避不能、解決の術がありません。
ですから、ポジショニングは最後に行います。販売促進と同様に、マーケティングが行うべきことではなく、短期の販売に責任を持つ営業/販売の仕事です。（マーケティングは、売り得る可能性を高めるもので、その投入の殆どは管理会計上は繰延資産として管理されます）
・価格設定
長期的な価格(標準価格)は、ターゲティングと同時に設定されます。ニーズは価値を規定し、価格水準を決定します（ターゲットの購買数量×価格水準で購買金額を予想する時に既に推定されています）。従って、価格戦略とは、お客様の価値(ニーズ)に見合った価格をいかに維持するか、価値感の高め方という問題に帰結します。
短期的には、ＩＤ-ＰＯＳデータから交叉価格を実測して店頭価格を調整します。これも、マーケティングの仕事と言うより、販売戦術上の問題です。（交叉価格は実測できるのですから、価格弾力性を推定すべきではありません）
・販路設計
ターゲットと製品価値(クラスとスタイル)に適合する販路を、ターゲットの販路利用頻度と、販路と製品のイメージプロファイルの一致度で選択します。イメージプロファイル管理は、伝統的にも今後も、科学的広告管理の柱であり続けるものと思われます。お客様の価値を表現する一般的な手法は、他にはありません（言語心理学では連想価と呼ばれています）。
・メッセージの設計と統合
パッケージ、広告、販売員、店舗、封筒、車両、あらゆる顧客接点から発信される音声、文章、画像、映像の統一性/一貫性を確保する規則と、その適用を指導し、順守を監視する体制を、ブランド毎に設定します。
全てのメッセージの、トーン(色調やフレームなどの調性)、メッセージング(意味)、表現要素(アイコンやサウンドロゴなどの標識)の一貫性を確保します。不整合で矛盾した意味や調性、標識を伝えるとイメージングは台無しになります。
管理されるのは、言うまでもなく、イメージ･プロファイル。設計内容は、イメージ項目とその目標値、測定の時期と方法です。
また、外見的な統一性だけでなく、［メッセージ×メディア］の知覚のされ方の流れの一貫性も管理されます。広告を覚えていない率が高ければ高いほど効果的な広告と、前注意知覚を狙った広告によって好意的な認知を持ってから、意識的に接触する広告の時間軸の流れの一貫性をどのように確保するかの手法も確立されていなければなりません。
日本では、広告と営業と販促の情報伝達機能を統制する責任者が不在なため、イメージングができません。ブランドについて責任と権限を持つマネージャーも存在しませんし、ましてやブランディングもありません。販路別に営業担当者が存在し、販路別の売上ノルマが設定されているなら、ブランディングは不可能です。販路によって矛盾したメッセージがお客様に伝わる可能性を排除する方法が無いのですから。
◇非構造-探索技法
もし、問題の認知が非構造(何がなんだか解らない)ならば、お客様の消費生活を起点として購買点を経て原材料に至り、原材料から下って製品がお客様の手元に届き、代金が支払われ…その後、製品が修理され…遂に廃棄されるまでの流れを、実際に現場を踏んで観ることから始めなければなりません。順序を変えてはいけない、この順番通りに辿るのです。理解以前の問題として、現場を見聞しなければ、何が解からないかすらわかりません。
問題を非構造に探索する場合は、まず消費の現場をじっくり観察することから始めます。何も解らない時は、フォーカス･インタビューなどの、聴取系の調査は絶対に禁止です。それでは、馬鹿今猿と同じです。解らないから聞く。そこで聞いた風なことを聞いて理屈を捏ねる。結局、ホントウは何も解っちゃいない。それは、お馬鹿のやることです。
観察は調査の中でも、最も難しい方法です。最大の利点は、解らないということが解ることです。ソクラテスの『無知の知』と同じ。自分は何が解っていないかを知っている以上の賢さはあり得ません。忍耐力は必要ですが、文字通り、少しずつ見えてくる確からしさは何ものにも代え難いものです。
観察は、親しい友人の生活を対象にします。間違っても調査会社に観察調査の設定を依頼してはいけません。何故なら、現在、その能力を持つ会社は日本には存在しないからです。心理学上の観察ではハーフミラーを備えた実験室などが用いられますが、それでも、構えていない普段の状態を、意図的に設定するのは至難の技です。個人的な知己と私費で行わざるをえません。友達付き合いのついでに観察をさせて貰っているぐらいの気持ちで臨んで下さい。
勿論、気になる事を観察しても、「何故？」などと言葉で聞いてはいけません。プロなら『観ただけで解らなければ』いけませんし、聞いた答えは『聞かれたから(善意で)答えた』だけで、実際は何の答にもなってはいません。何故なら、聞かれた本人に『何故か』が理解できている筈はありません（何度も言うように、言葉で意思決定する人間は存在しません）。
次は、顧客接点(購買)の現場です。観察より経験した方が、早く深く理解することができます。顧客圧力を受けることは、何よりの、知恵への近道です。勿論、その知恵は言葉にはなりませんので、経験した現場の１００％の事実の解析結果の解釈などを通じて外部化するなどの工夫をします。
消費と購買の現場観察は、［買う-使う］消費者/購買者の視点です。次に、生産者/供給者の視点から、上述のような順序で、顧客接点のあり方の背景を見つめます。供給過程を理解する為には、実際にその業務を行ってみるのが望ましいのでしょうが、現場の方にお話をお伺いしても構いません。なぜなら、仕事の規準や手順は言語化されている筈ですから、答えが(悪意がある場合と、業務設計に欠陥がある場合を除いて)出鱈目になることはありません。
上記を実行すれば、問題の認知は非構造なものではく、半構造的なものになっています。ですから、「現場の知恵を引き出す」で述べた仮説設定の方法で仮説(見当計画)を立て、試行して検証し、決定計算の枠組みを構築することができるようになります。
